Â

Â

VEREIS ONLINE LENINGEN? - Ben voor Leningen van toepassing online vandaag - klik hier!

Inleiding

Het modulaire structureren en internationale delocalisering--schijnt als iedereen doet het tegenwoordig-en als u niet bent, uit mist u. Niettemin, enkel hoeveel van de pogingen tot het modulaire structureren of internationale delocalisering eigenlijk hebben gewerkt? Het modulaire structureren en de internationale delocalisering zijn beladen met negatieve resultaten en reusachtige risico's. De organisaties kunnen 's nachts ontbreken. Maar toch zijn vele organisaties nog bereid om de sprong te nemen.

Wij vernemen zo vele succesverhalen, nog zo weinig van niet zo succesvol. Bijvoorbeeld, maakte TopsyTail, Inc. een modulaire organisatie met slechts drie full-time werknemers, en verkocht een plastic gadget van de haarzorg dat door de stichter wordt uitgevonden. Het bedrijf „delocaliseerde het bewerken en injectie het vormen van het gadget, het pakketontwerp, het embleemontwerp, de fotografie, de druk, de verpakking en het verschepen, reclame, enz.“ (zoals aangehaald in Gek, 2001). Na het onderzoeken van het product en het bedrijf op het Web, kon ik weinig of geen informatie betreffende de huidige status van het bedrijf vinden. Hoewel onbekwaam om van details de plaats te bepalen, ontdekte ik dat een verschillende firmaname Scunci het nu product verkoopt TopsyTail (http://www.scunci.com/topsytail.aspx).

Met alle risico's en potentieel voor ramp, waarom voeren opteren de organisaties het modulaire structureren uit of voor delocalisering? Hoe doen de succesvolle organisaties het? Bekijkend de bereikte voordelen en de resultaten bereikte door organisaties die met succes hebben transitioned aan een modulaire structuur of voerden een succesvolle delocaliseringsverhouding uit, is een plaats om te beginnen.

Het modulaire Structureren

De populariteit van het modulaire structureren groeit. Het is hoofdberoep: modularization geeft organisaties de flexibiliteit om verschillende componenten in systemen te combineren die het best voor hen werken (Schilling & Steensma, 2001).

de 4de Afdeling van de Infanterie, het Leger van de V.S.

Het modulaire structureren is zo populair, in feite geworden, die zelfs het Leger van de V.S. op modulaire het structureren bandwagon is gesprongen. In December 2004, werd de 4de Afdeling van de Infanterie van het Leger van de V.S. officieel de nieuwste modulaire afdeling van het Leger. Oorspronkelijk deel-gebaseerd met unieke traditionele erfenisafdelingen in termen van ontwerp en mogelijkheden (de Dienst van de V.S. van Defensie, 2005), heeft het Leger van de V.S. deze erfenisafdelingen in de Eenheden van de Brigade van Actie geherstructureerd (BUAs) (Anonymous, 2005). De 4de Infanterie heeft nu vier BUAs het waarvan ontwerp door het Leger verenigbaar is (d.w.z., een zware brigade in de 4de spiegels van de Afdeling van de Infanterie een zware brigade in de 3de Infanterie (slaa, 2004 op). Elke eenheid heeft een gedeelte van al afdelingspersoneel, en is identiek in termen van personeel en apparatuur (Ziegler, 2005).

Elke module is een autonome brigade, bekwaam om op zijn te functioneren, nog bekwaam om een andere brigade te ondersteunen. Als één brigade inoperabel wordt, zijn er identieke beschikbare om het te vervangen (slaa, 2004 op; Ziegler, 2005). Hier, verschilt de vorm van het Leger van de V.S. van modularization van eigentijdse vormen in dat in plaats van een centrale hub die een verscheidenheid van dienstverleners controleert die verschillende functies uitoefenen, heeft het Leger van de V.S. een de centrale hub controlerende diensten die nauwkeurige replica's van elkaar zijn. Ook, het moeilijker en complex voor traditionele modulaire organisaties is om een een dienstverlener of partner te vervangen die heeft ontbroken, dan het is voor het Leger van de V.S. dat een ontbroken of inoperabele eenheid kan bijna onmiddellijk vervangen.

Het herstructureren laat het Leger van de V.S. toe om hun krachten naar een efficiëntere het vechten kracht (slaa, 2004) op, (meer bevel en controle, en flexibiliteit en mobiliteit voor de afdelingsbevelhebbers) te maken en snellere mobilisering van troepen (die voor een deel, door promotiesoftware worden geholpen die het vergemakkelijken van mededeling, planning en coördinatie verbetert (Ziegler, 2005). De nieuwe modulaire eenheden laten ook het Leger toe om meer gevechtsmacht door lagere militairomzet te veroorzaken omdat modularization meer stabiliteit en voorspelbaarheid voor militairen en hun families verstrekt. De lagere militairomzet verhoogt eenheidssamenhang en doeltreffendheid, die de het gevechtsmacht verhoogt van de eenheid (slaa, 2004 op).

Voordelen van het Modulaire Structureren

Het voorbeeld van het Leger van de V.S. illustreert enkele positieve redenenorganisaties het modulaire structureren zouden moeten kiezen: verhoogde flexibiliteit, technologie, doeltreffendheid en reactietijd. Om te vermelden niet, hoger werknemersmoreel en betere mededeling. Andere redenen waarom een organisatie een modulaire structuur zou kiezen zijn dat: het bevordert organisaties middelen buiten hun marges (Baldwin & Clark, 1997) exploiteren en de beste leverancier van een product te selecteren in bepaalde tijd (Garud & Kumaraswamy, 1995). De organisaties kunnen deze voordelen gebruiken om hun productontwikkeling (Sanchez & Mahoney, 1995) te steunen, en de efficiënte penetratie van het marktgebied, zowel uit te voeren van welke in grotere doeltreffendheid en een meer verdedigbare positie resulteren (Schilling & Steensma, 2001).

Hoe de Organisaties een Modulaire Structuur creëren

De organisaties met een waaier van input en eisen, geformaliseerde normen, hoge niveaus van technologische verandering en concurrerende intensiteit zijn meest geschikt voor modulaire structuur. Hoe modulair hun structuur afhangt van het saldo van concurrerende druk die door de waaier van eisen en input samen wordt gecreÃërd, en hoe goed hun geïntegreerdm delenwerk is. De organisaties kunnen van een verscheidenheid van manieren kiezen om hun modulaire structuur te assembleren: contract productie, alternatieve het werkregelingen, allianties, of delocalisering (Schilling & Steensma, 2001).

De Productie van het contract

De de productieverhoudingen van het contract, die op kernbekwaamheden (Robb, 2003) gebaseerd zijn, kunnen in globaal concurrentievermogen helpen wanneer zij sterk zijn (Griffith & Harvey, 2001). Sommige elektronikafabrikanten, zoals Dell, PK en de systemen Cisco gebruiken contract productie uitgebreid door hun naam op producten te zetten die door contractfabrikanten wordt gemaakt zoals Solectron, Flextronics en de Elektronika van de Pijl (Robb, 2003). De productie van het contract biedt organisaties ook grotere schaalflexibiliteit door hen aan toe te laten om de schaal van huidige markteisen te ontmoeten zonder het moeten aan kapitaalinvesteringen op lange termijn begaan of aan een verhoging van hun werkt krachten.

Nochtans, kan teveel afhankelijkheid bij contract de productie een organisatie dwingen om zich van zeer belangrijke het leren kansen te onthouden en het kan in slechte ontwikkeling van productefficiency resulteren omdat een organisatie niet in zijn eigen productie investeert. Bovendien, contract kan de productie in een significante verhoging van kosten resulteren. Niet alleen moeten de contracterende organisaties met een zorgvuldig gepland contract akkoord gaan, maar zij moeten alles doen zij een verlies van merkgebonden technologie (Schilling & Steensma, 2001) kunnen verhinderen.

De alternatieve Regelingen van het Werk

De organisaties vergemakkelijken alternatieve het werkregelingen door „los gekoppelde componenten van het productiesysteem“ door contract en tijdelijke agentschapwerkkrachten te creëren. Deze regelingen niet alleen verhogen flexibiliteit en veranderen snel werkingsgebied en schaal, maar zij bieden ook de mogelijkheid voor organisaties om hun diverse componenten op een bepaalde manier te schikken die optimale resultaten veroorzaakt. Nochtans, kunnen de alternatieve het werkregelingen lager moreel en hogere omzet veroorzaken omdat de werknemers in dit type van relatie gewoonlijk niet de vast-specifieke kennis ontwikkelen en de loyaliteit die door werknemers op lange termijn wordt gehouden. En enkel als contract productie, kunnen de alternatieve het werkregelingen het risico verhogen van een organisatie om merkgebonden informatie (Schilling & Steensma, 2001) te verliezen.

Allianties

De allianties zijn een populaire keus omdat zij groter werkingsgebiedvermogen door organisatiestoegang tot middelen verstrekken te geven die zij binnenshuis gehad niet hebben, en omdat zij het aantal manieren uitbreiden waarin een organisatie zijn middelen kan controleren. De allianties laten ook organisaties toe om het risico van nieuwe ondernemingen te delen en hun flexibiliteit te verhogen. Nochtans, kunnen de allianties beperkte niveaus van wederzijdse verplichting en sterke concurrerende voordelen ook veroorzaken omdat zij de kansen voor opportunisme en eigenbelang verhogen en de verhoudingen door gecreÃërde allianties de gedeelde talen, routines en coördinatie zo kunnen niet hebben de de overwegend in geïntegreerded firma's (Schilling & Steensma, 2001).

Delocalisering

Vele organisaties verkiezen te delocaliseren omdat zij een gebrek aan beschikbare, bekwame personeel of middelen, timing en reactiekwesties, of financiële belang onder ogen zien; zij willen of moeten op de hoogte van nieuwe technologie blijven; zij willen zich tegen de bedreiging van in onbruik raken verzetten; of omdat zij zich op hun kernprocessen moeten concentreren (Engle, 2002; Bierce & Kenerson, n. d.). De delocalisering kan helpen deze problemen en zorgen verminderen omdat het een versterkte nadruk op kernprocessen, weinig of geen kapitaalinvesteringen, betere dienst aan klanten kan verstrekken, kostenvermindering, en gecontroleerde levering van vele functies (d.w.z., informatiesystemen, boekhouding, distributie, de klantendiensten, enz.) (Johri & Kuiper, 1998; Bierce & Kenerson, n. d.; Chipman, 1993).

Bovendien, kan de delocalisering een organisatie bevrijden aan direct schaars kapitaal waar zij het concurrerende voordeel (Chipman, 1993) houden, en voorspelbare resultaten verkrijgen aan lagere kosten dan als zij het zelf hadden gedaan (Engle, 2002). Tot slot kan de delocalisering een hogere terugkeer op aangewende activa (vaardighedenverbetering, behoud en toegang), een lager risico van in onbruik raken, minder effect van marktinvloeden, en betere technologie en ontvankelijkheid aan verandering betekenen (Engle, 2002; Bierce & Kenerson, n. d.).

Het bedrijf Aramark

Een „delocaliserende Reus“ (Moon, 2003), die uit deze voordelen voordeel haalde, is het Bedrijf Aramark. Aramark is een „$6 miljard bedrijf van het contractbeheer wereldwijd met meer dan 150.000 werknemers dat steun en de diensten aan honderden bedrijven op gebieden verleent die van voedsel tot uniformen aan kinderverzorging“ (Vogl, 1997) gaan. Vroeg, had de persoonlijk gehouden organisatie goede kasstroom en redelijke winsten verscheidene jaren, maar uiteindelijk begonnen de projecties uit af te vlakken. Aramark had ook een zeer hiërarchische cultuur die gebaseerde transactie was en waar de rentabiliteit een stuwende kracht was (Hayes, 2004).

In 1992, begon Al Vicere werkend met Aramark als adviseur en veranderingsagent om hen sommige ideeën te geven bij het aansporen van de groei door leidingsontwikkeling. Deze samenwerking resulteerde in Instituut van de Leiding van Aramark het Uitvoerende (ELI), dat, door zijn ontwerpproces, Aramark ertoe bracht om een breder perspectief van hun zaken te ontwikkelen. Zij niet alleen begonnen een sociaal netwerk te ontwikkelen en veel meer hands-on interactie over de ondernemingen te hebben, maar zij zochten ook manieren om zich uit door uitbreidingskansen en nieuwe markten) te vertakken (Hayes, 2004).

Aramark ziet elk van hun vennootschappen als „systeem-levering voertuig,“ en controles en programmeert hen door elke in individuele stukken te scheiden, die hun resultaten controleren aangezien zij door elk systeem gaan. Één van de doelstellingen van Aramark moet een onbeperkt vennootschap met elk van hun klanten verkrijgen, en zij zijn zeer dicht bij het worden een virtuele organisatie (Vogl, 1997). In 2001, gelanceerde was Aramark wat overweegt meest succesvole IPO van dat jaar, verdubbelde werkgelegenheid, en verdrievoudigde opbrengsten. In 2004, rangschikte Fortuin 500 onderzoek het aantal in zijn industrie en het Fortuin noemde hen als één van „meest Bewonderde Bedrijven van Amerika de“ (Hayes, 2004).

Zwakheid van Delocalisering

Aramark illustreert enkele voordelen om te delocaliseren, maar niet hebben alle organisaties het zelfde ervaren. Wanneer de organisaties delocaliseren, moeten zij de onzekerheid van kosten in kwestie en de beschikbaarheid van delocaliserende leveranciers behandelen. Dan moeten zij een mogelijk verlies van controle binnen hun bedrijf en hun werknemers' zorgen betreffende baanveiligheid onder ogen zien. Tot slot de meeste organisatiesspanning over de mogelijke moeilijkheid die hun besluit op een recentere datum en grootste vrees voor allen omkeert: het risico van mislukking (Engle, 2002).

Neem het geval van EDS en WorldCom, Inc., bijvoorbeeld. In Oktober 1999, EDS en WorldCom, ondertekende Inc. een wederkerige delocaliseringsovereenkomst waarin EDS de diensten van IT aan WorldCom moest leveren en EDS als reseller voor WorldCom (de som waarvan was $12 miljard over een elfjarenperiode) moest handelen te overschrijden. Juli 2002, WorldCom die voor faillissement (grootst in de geschiedenis van de V.S.) wordt ingediend, en de EDS aandeelprijs daalde sterk en zij leden aan een $210 miljoen verlies. Sommigen zouden kunnen zeggen de delocaliseringsovereenkomst niet slecht was dat alles omdat, hoewel EDS aan een reusachtig verlies aanvankelijk leed, welke overblijfselen van hun behandelt WorldCom produceerde, Inc., ongeveer $160-175 miljoen per kwart in 2002. Nochtans, in eind 2002, kwam EDS overeen om WorldCom $187 miljoen (Bierce & Kenerson, n. d.) te betalen.

Internationale Delocalisering

Wanneer een organisatie een verantwoordelijkheid voor een functie omkeert die in meer dan één land (Peterson & Maw, Okt. 2002) wordt uitgeoefend, daar vele kwesties waarde organisaties moeten behandelen. Van het begrip van zaken en sociale culturen aan het navigeren logistieke infrastructuren, aan het behandelen van tijdstreken (Bierce & Kenerson, n. die d.), en verhoudingen bouwen handhaven kan zeer eisend zijn, en de culturele verschillen kunnen in misverstanden, frustraties, en onjuiste veronderstellingen (Davey & Allgood, 2002) resulteren. Andere problemen verbonden aan internationale delocalisering zijn leveringsketen controle, handhavend controle van partnerverhoudingen (Robb, 2003), politiek, wettelijke kwesties (arbeidsrecht, intellectuele eigendom, gegevensprivacy, naleving), internationale belastingheffing, geschillenbeslechting processen, financiële systemen en munten (Bierce & Kenerson, n. d.).

In 2004, speelde de internationale delocalisering een reusachtige rol in de de presidentiële verkiezingscampagnes van de V.S. Hoewel beide kanten op de kwestie werden verdeeld, woedend reageerden de Democraten en de Republikeinen toen het hoofd van Council van President George W. Bush's van Economische Adviseurs, N. Gregory Mankiw „' verklaarde dat de delocalisering enkel een nieuwe manier is om handel' te doen die tot het `een goede zaak maakt. ' De“ democraten beschuldigden het Beleid van de Struik van het willen meer Amerikaanse banen nemen overzee, en zelfs becommentariÃërde de Spreker van het Huis Dennis Hastert „de delocalisering een probleem voor Amerikaanse arbeiders en de Amerikaanse economie (Drezner, 2004) kan zijn.

En het is niet alleen verwerkende arbeiders de politici over spreken; voor het eerst, moeten de administratieve arbeiders de druk globale concurrentie ook nu onder ogen zien. Dit is gepast de omzetting van niet-verhandelbare sectoren in verhandelbare degenen, zoals vergemakkelijkt door technologische innovaties. Zoals hierboven vermeld, aarzelen de administratieve arbeiders om te aanvaarden dat zij nu onderworpen aan de globale concurrentie zijn. Bovendien heeft Internet slechts het voor deze groep ongelukkige arbeiders en „zij gemakkelijker gemaakt die delocalisering van hun problemen“ beschuldigen zich (Drezner, 2004) politiek te organiseren.

Conclusie

Het modulaire structureren en de internationale delocalisering hebben dynamisch de manier veranderd de organisaties zaken doen. Zij hebben deuren voor vele organisaties geopend die anders zouden verlaten worden ploeterend om een gebrek aan middelen, financiële belang, slechte reactietijd, en een horde andere dilemma's onder ogen te zien. Het modulaire structureren en de internationale delocalisering hebben internationale en culturele grenzen, overschreden en geleid tot de ontwikkeling van nieuwe technologieën. Zelfs kunnen de organisaties die niet voor één van beide route opteren, deze beloningen oogsten.

In de introductie van mijn onderzoeksdocument dat ik waarom een organisatie verkiezen=zou= om een modulaire structuur goed te keuren of zijn niet fundamentele activiteiten te delocaliseren overwegend de risico's en het potentieel voor ramp verbonden aan dit het doen heb gevraagd. Het antwoord: potentiële beloningen beschikbaar indien gedaan. Het modulaire structureren en de internationale delocalisering zijn niet voor elk bedrijf dat enkele kwesties onder ogen ziet die in dit document worden vermeld, maar voor die organisaties die zorgvuldig hun overgangen plannen, door een gastheer van potentiële problemen navigeren, en hun pas ontdekte verhoudingen kunnen handhaven zodra gevestigd, kan het zijn.

Dit artikel van Delocalisering wordt verstrekt door Articleteller - de Vrije Folder http://www.articleteller.com van het Artikel

Robert Smith heeft meer dan 20 jaar werkend als professor bij de Universiteit van Californië doorgebracht. Nu brengt hij het grootste deel van zijn tijd met zijn familie door en deelt zijn Universitaire ervaring met de klanten van de Schrijvende Dienst van de Poging van de Douane. Hij is een juiste contactpersoon op technische kwesties waar te om douanepoging te kopen.

Gelieve te schatten dit Artikel van Delocalisering

Het modulaire Structureren & Internationale Delocalisering

5 van de 54 van de 53 van de 52 van de 51 van de 5 

Nog niet Geschat